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主要分享了华为组织变革的起因、成果，以及关键节点，同时针对流程型组织变革的方法论，分享了企业如何把“以客户为中心”从价值观落实到机制流程，并内化成为不可撼动的组织能力的底层逻辑。
每个企业发展到一定阶段，都会卡在某个阶段就上不去了，有可能卡在10个亿，或者30个亿，就怎么也上不去了。例如，很多公司虽然估值很高，技术水平也非常强，但是一年盈利收入不到十个亿。这就是咱们的成长之痛，说明企业里一定有那么一些地方没走通。
这个问题的根本原因就是组织能力。一个三岁的儿童是跑不快的，没经过锻炼的人是爬不了珠峰的。企业也一样，一定要经历这个过程，经过艰难困苦，经过磨练，才能达到目的地。
那么，解决的办法是什么东西呢？是组织变革。你要经过一场诚心诚意的系统性的组织变革，才能走向未来和胜利。
今天的华为是一个接近万亿收入的企业，但是它也经历过成长之痛，经历了艰难困苦，才成就了今天的华为。
1998年的时候，华为就碰到了成长之痛。虽然当时它的业务是增长的，但是效率在下降。这个时候，任总认为，咱们一定得停下来学习，向世界级的优秀公司学习一下，看看别人怎么去做的。当时主要学习的对象是IBM。
学习来的核心思想，概括成21个字：
聚焦战略，简化管理，建立流程型组织，实现有效增长。
这是华为流程型组织变革的核心思想。这21个字可是大有深意的。
1）聚焦战略
各位认为，战略和流程，哪个更重要？
相信大多数的人都认为，战略更重要。但是，我要告诉你，流程更重要。咱们认为，流程比战略重要的多，因为在咱们眼里，战略也是一条流程。
在经典的商学院里边，教授们都会讲，战略是方向，是目标，是选择，是路径等等，但是他们都只是讲了一个点，其实，战略最难的是执行管理，是组织如何匹配战略，是战略怎么落地，这就是一个端到端的过程。
战略说实话是一条流程，是从规划到执行的流程，英文叫做DSTE（Development Strategy To Execution）。
任总说，战略大体正确即可，组织一定充满活力，这句话大有深意，大体正确，就是不需要那么完美的，因为外面的环境千变万化，但是组织一定要保持活力。
所以，动态战略并不要求规划要很完美，做到7分就可以了，但是真正厉害的地方，在于战略执行，真正把战略落地了，把执行落地做成功了。这才是战略的最高水平。
动态战略并不要求规划要很完美，做到七分就可以了，而其真正厉害的地方，在于战略执行。
2）简化管理
第二句话叫：简化管理。
或许各位一听说流程，都会担心，认为流程就是规范，就是各种条条框框。错了，恰恰相反，今天讲的流程，就是要打破条条框框的。
组织变革是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。而是要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，这样自然效率就会提升。
因此，流程的变革和再造，就是要打破条条框框，加大向一线的授权，让听得见炮火的人来决策。比如，减少不必要的会议，不必要的签字，不必要的审核等等。
流程的变革和再造，就是要打破条条框框，加大向一线的授权，让听得见炮火的人来决策。
3）流程型组织
第三句，就是建立流程型组织。
流程型组织前面要有个定语，叫做：“以客户为中心的”，这是流程型组织的关键字，也是咱们一直要强调的。
说到客户，一般是指给咱们钱的人，但这里讲的客户是个泛概念，并不仅仅是付钱给咱们的人，还包括咱们为之服务的人。
比如说，教育行业就要面临两种客户，一是父母，付钱购买教育产品的人；二是客户，也就是儿童，是过来接受学习的。还有，连锁经营企业里，经销商是你的财神爷客户，但一定记得，最终使用你的产品的客户也是客户。
1. 以上司为中心
2. 以职能为中心
3. 以规范为中心
那么，以客户为中心容易做吗？不容易。为什么呢？因为有三个物品制约了咱们：
第一，以上司为中心。其实，这是人之常情，员工为什么以上司为中心，因为上司决定了他的升迁发展，这时候，组织就开始发生了微妙的变化。
第二，以职能为中心。职能是什么？职能就是一个个单一功能的部门，比如说研发部、生产部、服务部、财务部等等。这时候，你会看到组织开始走向了深井型组织，部门墙林立。那么如果墙拆不掉，咱们是不是可以在墙上穿个孔。
第三，以规范为中心。一个公司总有一些总部部门，不管是人力资源部，还是财务等等，他们总会提出各种不一样的制度规范要求，要求员工按部就班手把手干，过于严守规则，严重限制了员工的积极性和主动性。
一定要旗帜鲜明地反对这些，突破阻碍你的一切障碍，坚持以客户为中心，才能真正让组织充满活力。
第四句是：实现有效增长。
流程型组织变革的目的，就是走向有效的、可持续的增长，人效高的增长，有利润的增长，有竞争抢夺力的增长，有核心技术和护城河的增长。
任正非认为，效益提升的基本是有效增长。保持业务增长是提升人均收益的重要手段，要在具体的管理过程中提升组织效率。
在华为改革前，公司收入只有80多亿，而且公司8000名员工每天累的死去活来，生意却做不上去。而2020年，华为近20万人，收入近万亿。
这21个字，既要告诉各位方向，又要告诉各位路径，还要告诉各位结果。如果把这21个字再浓缩一下，说实话就是两个导向，一个是战略导向，另一个是客户导向。
战略导向，是自上而下贯穿整个组织的，是愿景驱动、价值观驱动、未来驱动。
客户导向，也完全可以说是市场导向，体现出来就是客户为中心，以客户要求为出发点。
因此，这就是一个二元结构，既要自上而下瞄准未来，更要自下而上瞄准每一个客户的要求。
流程是一种客观存在，每一个公司都会有流程。咱们日常工作中的流程，就是工作活动的连接，是工作的顺序。
但是哈默不这么认为，他对流程的定义是：流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。也就是说，流程不仅创造客户，还要为客户创造价值。
德鲁克说，企业的使命是创造客户。这4个字非常简洁。但是哈默认为，光是创造客户还不够，因为有很多企业用各种手段，甚至是错误手段，创造了客户，这是无法持久的。哈默认为，咱们不仅要创造客户，还要创造客户价值。
上个世纪90年代，正是从产品短缺时代走向产品过剩时代，只不过没人提醒咱们，世界就这样子悄然无息地发生了变化。
过去，是以产品为中心，你只要做出一类产品来，就有人买。但是，今天，时代不同了，客户变得越来越挑剔，要求越来越高，而你生产出来的物品很可能就变成了一堆库存。
怎么办？这就是哈默提出来的变革之道，要把组织从内而外的思维，变成真正的由外而内的思维，面对外部，用客户的视角来看你的组织，这才是关键。
哈默认为，流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。这里有两个关键要素，一个是端到端，一个是为客户创造价值。
哈默认为，流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。
端到端，英文叫end to end，指的是从客户要求来到实现客户要求去。
举个例子，咱们的产品研究流程是怎么样的呢？
相信会有很多公司的产品研究是这样做的，先去做调研，调研完毕就开始研究产品，产品出来后，流程就结束了。
比如说一个技术专家，研究了一个技术，弄了几个专利，各位乐此不彼的埋头苦干，最后可能产品出不来，或者即便产品出来之后也不知道怎么卖，然后销售一堆抱怨，最终这个技术并没有实现客户价值。这就是咱们日常产品研究的场景，这种尴尬时刻太多了。
但是华为不是这样做的，在产品调研之前，还有一个动作，就是产品规划。产品规划说实话是市场规划的一个部分，是marketing的工作。产品规划之后输出的是：项目任务书，英文叫 Charter，而项目任务书就是研发的输入。
那么，产品规划怎么去做呢？知道行业对手、时代趋势分析，它研究的是一个看不见摸不着的趋势。
而产品研究流程的最后一步，不是产品出来，不是原型出来，而是实现商业成功。此外，还要看产品生命周期有多长。有那么一些产品的生命周期很长，但是有那么一些产品是超快花费品，生命周期很短的，比如汽车，手机等等，产品研究流程的末端不是商业成功，而是成功退市，这才叫端到端。
所以，产品研究流程不是说产品出来就完事了，而是通过一个流程，不断考证这个要求，最后通过一套组织能力，一次把产品走向胜利，这才是真正厉害的产品研究流程。
为客户创造价值，意思就是先利他，再利己。
为客户创造价值，意思就是先利他，再利己。
在经典组织里，不管什么样的企业，考核无外乎是收入、利润、回款等等这几个方面。虽然嘴上说是利他，但最终还是以自身利润为中心，是利己。
德鲁克说过一句话，他说，不是追求利润的最大化，而是追求利润的合理化。所以，咱们对利润的追求下降一点，把更多的利益让给客户和员工。
当然，做到利他再利己不是一件容易的事，这是对组织流程一次颠覆，一次再造。各位要拿出决心来，当你真正把自己逼到悬崖之上了，才能渡过一次脱胎换骨的考验。
所以说，哈默为什么伟大？因为他指出了关键的物品，他说，实现客户成功的第一要素，不是组织，不是人，而是流程。如果没有流程，咱们就没办法创造客户价值。
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